在科技日新月异的今天，对于海立来说，各类创新都是企业的 “生命线”，创新已成为推动海立发展的核心动力。海立在创新的征途上一路奋进，每一次探索、每一项变革，都凝聚着海立人的智慧与勇气。愿我们的 “企业创新” 专栏为你打开一扇创新之窗，一同探寻海立创新背后的故事，汲取奋进力量，携手迈向未来无限可能。　　
　　一场订单引发的 “化学反应”

　　引言
　　2025 年春，上海海立中野冷机有限公司（以下简称 “海立中野”）迎来了一个历史性时刻—— 通过公开招投标系统，由销售中心华南营业所总代表顾俊炜代表公司赢得沃尔玛32家在华商超2000多台冷柜订单，这一订单量占其2025年年度销售目标的三分之一。然而，这份订单的意义远超商业数字本身：它不仅为企业连续三年亏损的局面注入转机，更如强心针般激活了这家中日合资企业的组织活力，重塑了员工精神面貌。诚如，海立集团副总经理、海立中野董事长崔荣生说的那样：“这个订单就像一把钥匙，打开了企业突破发展瓶颈的大门。它不仅是对我们技术实力和团队凝聚力的认可，更让我们在重塑品牌价值的道路上迈出了关键一步。海立中野正以这份订单为起点，加速推动战略转型与组织升级，朝着‘陈列柜行业金字招牌’的目标扎实迈进。”
　　战略引领从“生存危机”到“破局之战”
　　三年规划中的关键落子。在海立中野 2025 年发布的三年发展规划中，“2025 年大幅减亏、挑战扭亏”被列为核心目标之一。这份由总经理徐军主导制定的战略文件明确指出，公司需通过“市场订单的持续获取”、“核心团队的搭建”、“研发能力与速度的持续改善”等八大举措实现转型。沃尔玛订单的获得，恰是这一战略的精准落地——作为全球零售巨头，沃尔玛对供应商的综合实力要求极高，进入其供应商目录并赢得大单，不仅意味着稳定的收入来源，更标志着海立中野在中高端市场的竞争力得到认可。
　　中高端定位的战略坚守。海立中野始终坚持“Nakano”中高端品牌定位，目标成为陈列柜行业的“金字招牌”。这一战略在沃尔玛项目中得到充分体现：沃尔玛对冷柜的展示面积、通透性、节能环保性能提出了严苛要求，而海立中野通过半圆弧造型设计、蒸发器优化等创新方案，不仅满足了客户需求，更借此提升了产品技术含量。技术开发部科长唐延军表示：“沃尔玛的订单让我们跳出了传统日式冷柜尺寸小的局限，迫使我们在大制冷量、大展示面积产品上实现突破，这正好契合公司逐步向高端市场迈进的战略方向。”
　　国际化布局的重要一步。根据海立中野的企业定位，其目标是成为 “日本中野辐射中国、东南亚乃至全球市场的制造基地”。沃尔玛作为全球 500 强企业，其订单不仅带来了直接的销售增长，更成为海立中野拓展国际视野的窗口。运营总监刘文成指出：“通过与沃尔玛的合作，我们学习了国际巨头的供应链管理、质量控制标准，这为我们未来开拓东南亚市场，甚至重返日本市场积累了宝贵经验。”


　　团队重塑从“士气低迷”到“斗志昂扬”
　　“作战室”里的攻坚精神。接到沃尔玛订单之初，生产计划科长徐莉群的第一反应是“完成不了”——机种多、量大、特殊配件无库存、采购周期短等难题摆在眼前。为啃下这块“硬骨头”，公司专门成立“沃尔玛作战室”，部长以上管理人员及相关责任人每日召开问题解决会，推行“当日事当日毕”的工作机制。制造中心总监徐荧回忆：“那段时间，作战室的灯光常常亮到深夜，各部门主动认领问题，并为解决问题积极提供帮助，这种凝聚力是空前的。”徐荧感慨道，“最明显的是员工的质量意识进一步得到了提升。”
　　全员参与的“逆袭”之路。订单的完成离不开各部门的协同作战，技术人员为缩短开发周期，打破传统“整套图纸交付”模式，按采购和制造周期分阶段开发，NCT 编程与设计同步进行；制造部员工加班加点应对前道加工难题，数控冲床和激光切割机的重新编程耗费大量工时，却无一人抱怨；销售团队为确保春节前交货，利用个人人脉协调物流，放弃休息时间押送货物。正如总经理徐军所说：“这个订单让我们看到了员工的潜力——当大家心往一处想、劲往一处使时，没有什么不可能。”
　　4月18日，公司党支部委员会联合总经理室发出《以客户为中心，全力以赴完成沃尔玛订单交付》倡议书，号召技术部门 "打好头阵" 缩短设计周期、销售部门 "实时跟进客户需求"、制造与品证部门 "严把质量关"，并特别强调 "将党组织的战斗堡垒作用融入订单攻坚各环节"。这一倡议迅速转化为生产力。
　　精神面貌的“脱胎换骨”。2022至2024三年亏损曾让海立中野员工士气低落，但沃尔玛项目却让原本低落的士气有了改观。制造中心每天召开白板会议调整生产计划，员工主动参与度极高；月例会上，总监亲自讲解订单进展和质量安全，员工关注度空前。“以前开会大家眼神涣散，现在个个都盯着数据问进展。”徐荧感慨道，“最明显的是员工的质量意识进一步得到了提升。”这种变化直接体现在沃尔玛的反馈中：湖南娄底和福州长乐两家门店的供货安装获得客户好评，为后续订单奠定了信任基础。



　　日方支持从"技术输出"到"文化融合"
　　资深专家的现场赋能。2025 年 4 月，日本中野冷机派遣技术总监关山博幸入驻海立中野，这位拥有 30 多年技术设计与售后经验的专家，带来了日本总公司的全力支持。前期已有两位日本技术专家驻厂指导，关山本人更是亲自到沃尔玛门店现场指导安装，用漫画形式标注安装瑕疵，消除语言障碍。“这种‘手把手’的指导不仅解决了具体问题，更传递了日本企业对细节的极致追求，” 技术开发部科员孙可可表示，“我们学会了如何从用户痛点出发做研发，这是最宝贵的经验。”
　　在沃尔玛订单的蒸发器设计攻坚中，日本中野冷机派遣的技术专家团队不仅提供设计方案，更引入了日本总部的 "工时测算体系"—— 通过对 NCT 编程、部件加工等环节的时间动作分析，将原本需要 48 小时的半圆弧部件加工工时压缩至32小时，效率提升33%。这种精细化管理方法同步应用于整个生产流程，制造中心数据显示，沃尔玛项目的单位产品工时较传统工艺降低 22%，为后续量产奠定成本优势。
　　技术体系的深度融合。在沃尔玛订单中，海立中野面临的最大技术挑战是半圆弧造型冷柜的蒸发器设计——底部空间有限，需在非圆弧结构中实现同等换热面积。日本专家与中方团队共同研发，通过优化排管方式和材料选型，不仅解决了技术难题，还实现了成本控制。这种合作模式还推动了海立中野技术体系的升级：“我们借鉴了日本中野的模块化设计思路，现在开发的可拆分机组，维修时无需停机，这在行业内是领先的，” 唐延军介绍道，“这些技术储备未来将成为我们的核心竞争力。”
　　管理理念的本土化实践。关山博幸带来的不仅是技术，还有日本企业的管理理念。他坚持“现场主义”，强调“不走入现场就是纸上谈兵”，这与海立中野推行的“干中学，事上见”不谋而合。在他的影响下，公司形成了“问题不过夜”的工作作风，各部门主动打破壁垒协作。“以前部门间可能存在推诿，但现在为了沃尔玛订单，销售、技术、制造每天都在对接，这种跨部门协作的顺畅度是前所未有的，”运营总监刘文成评价道。

　　人才培养从"经验传承"到"体系化建设
　　"项目制培养的“实战练兵”。海立中野推行“青年突击队”项目制培养模式，46 名青年员工中80%参与了沃尔玛订单项目。这些年轻人被分配到技术开发、生产管理、售后服务等各个环节，在实战中学习。技术开发部的孙可可是突击队成员之一，他负责半圆弧冷柜的结构设计：“从图纸到样品再到量产，每个环节都遇到挑战，但前辈和日本专家手把手带教，让我在三个月内成长了过去两年的经验。”这种“干中学、事上见”的模式，使青年员工快速掌握了核心技能。
　　跨部门协作的“能力升级”。沃尔玛订单要求各部门高度协同，这种压力转化为员工的能力提升。生产计划科长徐莉群需要协调技术、采购、制造等多个部门，“以前只关注生产排产，现在要考虑物料采购周期、技术开发进度，甚至物流配送，全局思维得到极大锻炼，”她说。制造中心的员工则学会了精细化排产——根据交货期优先级安排生产，这为公司未来应对多品种小批量订单积累了经验。
　　国际化人才的“储备布局”。海立中野的战略目标之一是成为“国际化人才培养中心”。沃尔玛项目中，与日本专家的合作、对国际标准的适应，为员工提供了国际化视野。技术总监关山博幸有意识地培养中方团队，不仅传授技术，更分享日本中野的研发流程和质量管理体系。“我们计划用两年时间，通过类似沃尔玛这样的项目，培养出多名具备国际视野的核心人才，”徐军表示，“这是公司未来走向全球市场的基石。”
　　沃尔玛订单能够成功获得并让第一期货物顺利交付，本质上是海立中野 "双股东协同战略" 的落地验证——日本中野的技术基因与海立集团的管理优势形成化学反应，不仅解决了订单交付难题，更构建起 "质量-效率-成本" 的三角竞争模型。正如总经理徐军所言："股东的支持不是简单的资源投入，而是将海立中野嵌入中日两国制冷产业的生态网络，这种体系化赋能才是我们重塑行业地位的核心竞争力。" 随着股东协同效应的持续释放，这家老牌合资企业正以沃尔玛订单为支点，撬动其 "陈列柜行业金字招牌" 的战略蓝图。


　　成果与展望从"扭亏为盈"到"二次创业"
　　经营数据的显著改善。沃尔玛订单直接推动了海立中野的业绩提升：2024 年公司销售冷柜4500台，2025年目标5800台，而沃尔玛一家就贡献了2000多台。更重要的是，订单带来的规模效应降低了成本，2024 年海立中野已实现大幅减亏，2025年向扭亏为盈目标稳步迈进。“这个订单让我们看到了规模经济的潜力，”刘文成分析道，“集中采购使部分零部件成本下降15%，生产效率提升20%，这些改善将持续影响后续经营。”
　　行业地位的重新确立。赢得沃尔玛订单不仅是商业成功，更是行业影响力的证明。海立中野借此进入沃尔玛供应商子目录，并通过项目展示了技术实力，吸引了更多头部客户关注。“现在一些大型商超主动联系我们，”销售中心副总监沈晓峰表示，“沃尔玛的背书让我们在中高端市场的话语权显著增强，这为实现‘陈列柜行业金字招牌’的目标迈出了关键一步。”
　　二次创业的坚定信心。总经理徐军提出“3年内再造一个海立中野”的目标，沃尔玛订单成为这一进程的催化剂。公司正以订单为契机，全面推进战略落地：优化产品结构，加快大尺寸冷柜研发；完善人才梯队，通过项目制培养核心团队；深化中日合作，引入日本中野的精益管理体系。“三年前我们可能还在为生存焦虑，现在通过沃尔玛订单，我们看到了清晰的未来路径，”徐军充满信心地说，“海立中野正在经历一场脱胎换骨的变革，我们有决心也有能力成为陈列柜行业的‘金字招牌’。
”
　　  结  语
　　一个订单的“蝴蝶效应”
　　海立中野与沃尔玛的合作，看似是一次普通的商业交易，实则是一场深刻的组织变革。它不仅带来了业务增长，更重塑了员工信心、激活了组织活力、验证了战略方向。在这个过程中，中日双方的文化融合、技术互补、管理协同，为合资企业的发展提供了新的样本。正如关山博幸所说：“20 多年前海立中野成立时，中国商超市场刚刚起步；20 多年后，我们要抓住新生代崛起的机遇，用沃尔玛订单作为新起点，重新定义行业标准。”这只“蝴蝶”扇动的翅膀，正在引领海立中野飞向更广阔的天空。